Николай Лебедев: «Когда в России начался кризис, у нас он закончился»

Михаил Найдён, Наука и технологии России, STRF.ru, 23 июля 2009 года

Вологодская компания «Александра Плюс», производит ультразвуковое оборудование для очистки различных материалов и воды. В 2000 году фирма стартовала, имея в штате одного — изобретателя Николая Лебедева. В этом году, несмотря на экономический кризис, компания планирует строительство собственного завода.

Справка STRF: Лебедев Николай Михайлович, директор ООО «Александра Плюс», г. Вологда.

Потенциальных заказчиков искали даже бухгалтеры

— Традиционный вопрос: с чего всё начиналось?

— Компания была создана в 2000 году на базе первого реального заказа: ультразвуковой установки для промывки проволоки на Череповецком сталепрокатном заводе. В компании тогда работал один человек, ваш покорный слуга. Я лично знал директора завода, у нас сложились партнёрские отношения еще по моей работе на шарикоподшипниковом заводе в Курске. Он мне доверял, поэтому решился заказать оборудование, которого нигде не делали, ни в стране, ни в мире. По совместительству в компанию пришли технолог и конструктор, спроектировали и смонтировали установку, поставили в Череповец. Дальше компания развивалась только на свои деньги: получали заказ, разрабатывали новое оборудование, его внедряли, тем самым постепенно создавая себе репутацию. Мы не брали ни рубля кредитов и не привлекали инвестиций, росли только на заработанные деньги. В начале было достаточно легко, потому что накладные расходы были маленькие, количество работников пять-семь человек, большинство конструкторов работали на заказах, внештатно, поэтому первый период 2—3 года был более-менее нормальным. Но когда мы вышли на более-менее приличные объёмы, набрали штатных специалистов, создали коллектив в 15—20 человек, начались большие сложности.

— Пресловутая «долина смерти»?

— Можно и так сказать. Чтобы существовать, нужно было иметь определенный объём заказов, а это достаточно сложно в инновационном бизнесе.

— Но вы могли и дальше выполнять разовые заказы «по мере поступления»…

— Остаться на разовых заказах — обречь себя всё время находиться в зоне риска, в таких условиях качественную современную технологию не создать. Нужна постоянная занятость и мониторинг. Например, если конструктор не работает хотя бы полгода, не пользуется современной нормативной базой, он отстаёт, теряет квалификацию. Для компании мониторинг принципиально важен: мы создавали и создаем индивидуальные установки для конкретных предприятий, встраиваем их в производственные циклы.

В общем, мы решились на создание полноценной фирмы и следующие три года буквально выживали. Выручали хорошие отношения с арендодателями офиса, могли им задолжать на два-три месяца. Спасало нормальное отношение коллектива: они видели, что директор в таком же положении, терпели. Мы находили минимальные деньги, платили понедельно… Я не считаю этот наш опыт пригодным для подражания, и вряд ли кому-то посоветовал бы проходить этот этап заново.

Впрочем, были и свои плюсы. В коллективе остались только те, в ком можно не сомневаться, люди, которые верили в фирму до конца, прошли огонь и воду. И ещё — этот период заставил нас понять, что нельзя рассчитывать на десяток клиентов, ожидая, что рано или поздно они «созреют». Мы поняли, что из 100 предприятий от силы два-три дадут реальный заказ, и нужно нормально к этому относиться.

Мы стали «продвигать» одну из наших первых разработок — установки по очистке проволоки — на предприятия кабельной промышленности. Поиском заказов занимались все сотрудники, за исключением конструкторов, которые не должны отвлекаться от основной задачи. Этим занимались экономисты, технологи, даже бухгалтеры, потому что позвонить, записать результат, наметить следующий контакт — может и бухгалтер.

Писали письма, отправляли информационные листки, звонили на предприятия, потенциальным заказчикам. У нас и сейчас до 70 телефонных переговоров в день, по России и по СНГ. Работа ведётся системно, это один из наших секретов, не менее важный, чем технические ноу-хау.

«Жареный петух» как стимул к инновациям

— Вы обращались в профильные структуры Вологодской администрации за содействием, или тогда заинтересованности в инновациях как таковой у местных властей не было?

— Её и сейчас нет, это бессмысленно, потому что нет мотивации, вернее есть, но мотивация другого рода. Приведу пример. Мы попытались создать на базе нашей фирмы модель создания инновационных предприятий и предложить наши идеи местным властям. Но эта модель была основана на самоокупаемости, и мы понимания не нашли. Если бы мы предложили модель, по которой бы осваивались деньги… Наша идеология — зарабатывать и экономить, идеология чиновников — тратить деньги. Кстати, это относится и к нашим установкам. Например, оборудование для очистки воды сочетанием ультразвука и ультрафиолета, которое «продвигает» наша дочерняя фирма («Новотех-ЭКО», — прим. ред.), позволяет экономить большие деньги, что не выгодно государственным организациям.

— Тем не менее, в августе 2007 года эту установку приобрела одна из районных больниц Вологодской области.

— Они это сделали, потому что через водопроводную воду начались массовые инфекционные заражения пациентов, то есть, фактически после ЧП районного масштаба. Покупка установки не изменила экономическую ситуацию в больнице, разве что эпидемиологическую…

— Тогда на каких заказчиков вы рассчитываете?

— В основном, на небольшие частные водоканалы, например, при санаториях или коттеджных посёлках. Подобным заказчикам мы поставили уже около 50 наших установок очистки воды. И в перспективе планируем поставки за рубеж. Кстати, в этом году у нас необычайно растёт объём заказов. Практически все наши установки позволяют экономить ресурсы, что сейчас крайне актуально. В общем, когда в России начался кризис, у нас он закончился. В этом году даже планируем строительство завода.